在整體性人才緊缺的情況下，寧波的一大批電商企業(yè)正在不斷試錯中，探索自己企業(yè)的方向，尋找適合自己的用人機制;政府部門也在為營造良好的電商發(fā)展環(huán)境，努力引進好的資本和平臺。雖然互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)往往“九死一生”，但是有了足夠多的電商園區(qū)，足夠多的電商企業(yè)，總能在里面培養(yǎng)一大批基礎(chǔ)人才，發(fā)掘一些高端人才。

　　寧波未必適合走杭州的電子商務(wù)之路，那么，寧波自己的電子商務(wù)優(yōu)勢在哪里?

　　在唯品會去年的三個“10個億俱樂部”中，博洋集團是唯一一個拿下服飾版塊銷售額超10億的企業(yè)。

　　“我們一開始做電商的時候，就把這塊的架構(gòu)搭建得比較高。同一個品牌，線上公司和線下公司是完全獨立并行的，從總經(jīng)理到物流都是分開的。”寧波博洋控股集團有限公司總裁辦副主任許淑敏說，它們共用一個品牌，但產(chǎn)品不同。如果一開始電商這塊放在原有的實體店下面，那么電商團隊的自主性、主動性都沒法很好調(diào)動。

　　比如一個做羽絨服的項目小組，先根據(jù)找到消費者最喜愛購買的顏色、長短、是否連帽子等元素，設(shè)計師根據(jù)這個數(shù)據(jù)設(shè)計新款。大到新一季上什么款式，小到上的圖片模特是拍全臉還是半臉還是不露臉，都由項目小組自己決定。項目小組的收入則由銷售數(shù)字決定，項目負責人的收入比總經(jīng)理高，那是家常便飯。

　　“一個成熟的項目小組，里面的人想出來做另外的品牌，集團是非常支持的。”許淑敏說，比如果殼就是2014年底開始做的一個品牌，定位是能外穿的家居服，面向20歲至25歲的客群，客單價并不低。2015年的產(chǎn)值是400多萬，去年達到了6000萬，利潤400多萬，今年估計產(chǎn)值能突破2個億。通常有團隊提出來想做一個細分市場的品牌，集團考察同意后，第一年集團會100%控股，第二年第三年可以贏利了就進行股改，把一部分股份給運作的團隊，30%是上限，什么時候進行股改根據(jù)這個品牌的運作情況來定。集團會設(shè)一個虧損極限，考核總經(jīng)理的銷售業(yè)績和利潤業(yè)績。這樣的機制給了團隊極大的創(chuàng)業(yè)熱情。