對于首席執(zhí)行官而言，成功的動力始于自身，但又離不開團(tuán)隊(duì)。組織需要能迅速從失敗打擊中快速恢復(fù)的領(lǐng)導(dǎo)，他們不僅想讓自己變得更好，也想讓組織里的其他人變得更好。

　　現(xiàn)今，首席執(zhí)行官不再是絕對的最高統(tǒng)治者，更多時(shí)候，他們會去學(xué)習(xí)用平等的方式去領(lǐng)導(dǎo)，而非高高在上的領(lǐng)導(dǎo)者。他還需要確保制定的戰(zhàn)略有影響力、有說服力和有秩序地執(zhí)行。而沒有任何一個(gè)首席執(zhí)行官靠單打獨(dú)斗能做到這些。

　　要培養(yǎng)追隨力，即培養(yǎng)更多強(qiáng)大的追隨者，其中一個(gè)方法就是向中層領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)。在這里，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過以下方法促進(jìn)發(fā)展中層領(lǐng)導(dǎo)：

　　1.讓員工知道企業(yè)在選拔中層管理者

　　作為高層領(lǐng)導(dǎo)者，必須要讓員工知道組織想讓員工發(fā)展，而這種發(fā)展不只是設(shè)定拓展目標(biāo)，而是能去承擔(dān)起更具挑戰(zhàn)性的任務(wù)。告訴員工公司里有哪些事情可以做，然后引導(dǎo)員工朝這些方面發(fā)展。

　　這種方式可以讓中層管理者在他們管理的結(jié)果中有既得利益，授權(quán)將激勵(lì)他們更多地投入工作。而且這樣一來，高層領(lǐng)導(dǎo)者將有更多的時(shí)間來完成更多的其他工作。

　　2.鼓勵(lì)員工崗位輪換

　　在企業(yè)發(fā)展過程中，鼓勵(lì)崗位輪換能讓員工的工作更多地學(xué)習(xí)新技能，還能學(xué)會與不同背景及專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的人相處，同時(shí)也是熟悉公司業(yè)務(wù)最快捷的方法之一。

　　此外，員工在使用新技能時(shí)，也就產(chǎn)生了責(zé)任。以前，很多公司常常會在短時(shí)間內(nèi)倉促地確定有潛力的管理者。這種做法直接導(dǎo)致員工責(zé)任的缺乏。因?yàn)樵诠芾碚叩慕?jīng)營成果還沒有得到評估之前他可能就被提拔了。這種舉措更多強(qiáng)調(diào)位置，而不是學(xué)習(xí)。

　　3.呼吁個(gè)人自主思考與行動

　　對于一部分人來講，學(xué)習(xí)戰(zhàn)略性的思考和行動很自然，但對另一部分人來講卻很勉強(qiáng)。因此一些高級管理者需要花時(shí)間來解釋怎么樣算是戰(zhàn)略性的思考和行動。

　　如果中層管理者能將自己從日復(fù)一日的戰(zhàn)術(shù)性努力中解脫出來，花更多的時(shí)間思考她能做些什么來提高效率，推進(jìn)創(chuàng)新，以及為公司增加更多的價(jià)值，她就具備了戰(zhàn)略性理念。

　　這種理念轉(zhuǎn)變會讓有些人感到迷惑。但對另外一些人來說是一種解放。但是不要放棄那些領(lǐng)悟的比較慢的員工，他們只是需要更多一點(diǎn)指導(dǎo)。所以要教會員工怎樣是站在一個(gè)更高的水平上工作。

　　4.建立向上領(lǐng)導(dǎo)的文化

　　對于高層領(lǐng)導(dǎo)來講，一定能做到成為下屬的后盾，這在一定程度上意味著如果下屬失敗了，高層領(lǐng)導(dǎo)會讓下屬的個(gè)人職業(yè)不受影響。允許下屬嘗試以及試錯(cuò)，同時(shí)，如果他們失敗了，你要與他們站在一起。如果下屬知道他們首次犯的錯(cuò)誤不會毀了他們的職業(yè)生涯，他們會更愿意去做一些新的嘗試。

　　一個(gè)優(yōu)秀的首席執(zhí)行官所具備的能力也是一個(gè)優(yōu)秀的中層領(lǐng)導(dǎo)所固有的，你需要辨別和發(fā)展那些有能力和有愿望領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)公司的人。發(fā)展有領(lǐng)導(dǎo)能力的中層領(lǐng)導(dǎo)是一種明智的管理舉措。它不僅能夠在不久的將來創(chuàng)造一個(gè)更強(qiáng)壯的組織，而且能夠讓中層領(lǐng)導(dǎo)為以后履行高層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)做更多的準(zhǔn)備。這項(xiàng)舉措讓中層管理者有更多空間發(fā)揮和鍛煉才能。中層領(lǐng)導(dǎo)將提高公司的生存能力，促進(jìn)公司的繁榮。