導讀：初創企業往往比較容易關注到員工的融入度，認為只要員工喜歡公司。大家相處和諧，但最后的工作結果和質量，有時并不如意。領導擔心責罵下屬影響到團隊融洽的氛圍，也就是所謂的“共和氛圍”，導致人們害怕矛盾，也恐懼激化矛盾，更害怕解決矛盾。

　　對于共和氛圍的分析，其實是有兩面的，好的一面是提氣勢，聚人心，容易使大家形成統一的目標，不好的一面則是隱藏在和諧之下的猜忌、不信任，相互推諉等等，如果負面大于正面，則會出現執行力差，任務失敗、不負責任等諸多問題。而如果想要解決這一問題，進而轉變共和氛圍，其實并不容易。下面，專家為大家分享幾個方法。

　　初創公司該如何提高員工執行力?

　　一、 價值觀營造

　　價值觀是公司內部全體員工的最高信仰，并且還是做事及做人的唯一準則。對于初創企業來講，制定適合發展戰略的價值觀行為準則，營造具有特質的企業文化是首要工作。作為初創公司，營造共和氛圍需要通過核心價值的灌輸來實現。統一思想，讓公司全體人員在要求的基本準則中工作，是共和氛圍的基本條件。如世界500強的沃爾瑪創始人山姆?沃爾頓先生，在公司創立之初就意識到價值觀的重要性，這一堅持和建立使沃爾瑪進入世界五百強的位置。

　　二、共同體建立

　　所謂共同體就是指團隊合作的潤滑劑，在良好價值觀的前提下，建立團隊的共性認知是初創公司的又一重要工作。雖然有了共同的價值觀，但新團隊在知識理念、處事方式，態度表達也會有所不同，并且彼此之間存在個性的差異。團隊內部容易產生矛盾，但這并不可怕。

　　建立共同體就是要減少可能產生的矛盾和彼此之間的差異，而共同體來源于個體利益，對個體利益的關注度越小，共同體越大，融合度也就越高。這樣一來，如果每個人能表露自己更關注什么，個體利益更重視什么，那么在交流中盡可能地避過，則可以解決。但這并不是共同體的重點，共同體強調過分關注個人利益的后果與隱患。強調個人在處理問題時應該學會換位思考，降低個人利益的傾向性。從而形成處事風格與方式。

　　三、 流程化規范

　　在共同體的作用下，建立規范的操作標準和工作流程，不論是對運營還是生產都是至關重要的，清晰的工作標準和流程能極大減少員工工作的重復性以及盲目性，除了工作流程，清晰的人才發展以及晉升通道也是員工關注的問題。

　　規范的流程和標準是初創公司在建立軟性基礎上的實戰性工作。這一點來源于成熟公司的詬病，他們強調執行力差，但又發現員工就像是無頭蒼蠅一樣不知道如何做，為什么做。毫無頭緒的管理者開始開展工作，強化執行執行力培訓，批斗會等等，但可以了解一些公司內部的工作流程是否清晰，權責是否分明，授權是否得體，層級是否繁瑣?

　　一家成熟的公司，又該怎么做?

　　了解了初創公司，想必也想知道成熟企業又該怎么辦?其實，在這里可以發現有的方法成熟公司也可以借鑒：優化流程，完善體系，規范機制標準都是可取之處。

　　榜樣的力量，建立新共同體

　　成熟公司容易形成慣性的工作思維，如領導權威高于一切，領導說什么就是什么，領導錯了也是對的。其實造成這樣的慣性，是因為大家不貢獻混日子形成的局面。將權利合理的下放，提拔品行良好，能力卓越的員工，將任務合理分配，并不是一味地抓在手里，利用團隊的力量形成合力，共同營造成熟公司下的新共同體。

　　成熟公司的新共同體其實就是建立一種榜樣文化。稻盛和夫以“日本經營四圣”之一的身份，以78歲高齡臨危受命，冒著晚節不保的風險接受日航，并且不收分文報酬，這本身就激勵著許多日航人。此外，稻盛和夫接手后的第一件事，就是向日航的管理層傳授他的哲學，邊教邊實踐。

　　改革的力量，摒棄腐朽體制

　　對于成熟企業而言，改革和創新是老話題，推陳出新丟掉腐朽的老制度，老體系是企業改革的必經之路，使員工在老體系下形成的慣性能夠得以改變。利用創新推進改革，利用改革完成改變。不論是流程還是體系，任何影響執行力的機制都是可以調整的，企業的運作機制是軸承，優化機制是讓企業煥發新生命的有效方法之一。任何與人相關的都是機制和體系需要關注的部分，如運營，管理，人才發展，激勵福利等等。

　　在企業的發展過程中，關鍵性還在于人。選擇符合企業價值觀的人才，營造具有特質的價值觀和共同體氛圍，改革與完善體系與機制，是加強員工執行力的有效方法。在外因(價值觀/共同體)和驅動力(流程/機制)的刺激下，員工的執行力可以得到有效的提升，當然考慮個體的態度，上下級關系等特例，并不能保證人人有效，但建立企業強執行力的工作理念是可以預見的。

　　企業的發展不是一早一夕，企業的文化也非一觸而就。上下合力才是文化與執行力落地的基礎，它需要每一個人去付出，營造和執行。