李先生在一家軟件公司做高級軟件開發工程師，是領導眼中的明星員工。當他被指派去協調一個團隊時，感到很高興，因為自己終于有機會成為管理人員。但他很快感到沮喪和挫敗。因為那些對他來講很容易的工作，他的團隊卻無法按時完成。在角色轉變幾周之后，他檢查團隊成員所寫的代碼時，開始考慮要不要將團隊的成果丟棄，自己重新寫一個。他認為，自己如果稍微加加班，可以抵得上這個團隊的成果。

　　當員工從業務骨干轉變為管理者時，往往會遇到這種情況，尤其是當有人被指派去領導自己的同事時，但是一心想著自己來做，試圖將一切都親力親為的做法，很難拋棄舊的思維習慣。一個管理者需要努力成為一個好的老師和指導者，幫助自己團隊的成員提高和成長，最終提升整個團隊的能力。在轉變思維方式時，有幾點需要記住。其中一些建議似乎是老生常談，但當你面對新的責任和壓力時，這些基本要點往往會被你拋諸腦后。

　　一、眼光放長遠

　　當骨干員工時，只需埋頭苦干，將全部精力放在完成自身手頭上的工作，而管理者則需要向前看。優秀的管理者會用大量的時間來協調大局、繪制藍圖、預測挑戰，將團隊中每個成員的獨立工作聯系到一起，同時還需要跳出理想狀態，考慮一切有可能會出現的情況，盡可能地做到未雨綢繆。

　　如果一個新晉管理者想要樹立大局觀，有兩件事情需要做好，其一是要清楚自己的部門，乃至整個企業的目標和需求。只有熟悉團隊運作時所處的環境，才能更準確地預測到高層管理者的期望。其二是需要了解團隊成員的能力，確定團隊能力，將會更好地預見團隊何時會遭遇瓶頸，可以對此設定相應的預期目標。

　　二、多問問題

　　當團隊成員遇到問題時，新晉管理者會很自然地想要直接給其答案，或者是像李先生一樣直接自己加點班完成。畢竟，管理者知道應當如何快速地拿出解決方案，將工作盡快完成。但是，作為管理者，如果養成了直接授人以魚的習慣，那么你的團隊將永遠無法有機會自己學習處理問題。

　　其實，對于管理者而言，“提問”是幫助團隊成員解決問題的一個好方法，讓其描述所遇到的難題，條件允許的情況下，也可以寫在白板上，然后從各個角度對其進行全面分析。很多情況下，僅僅通過描述問題就能夠很容易地找出解決之法。但即使是這樣的難度，管理者的提問也會指導以及啟發員工從新的角度去看問題，或者揭示一種可能。

　　三、懂得放權

　　作為骨干員工，可能會因為很好地完成工作或者是完成工作的方法很精妙而獲得稱贊。也可能會因為提出很棒的點子而提升自己的工作效率，全力以赴地完成工作。但是，你的方法不一定對其他人管用，而且其他人或許想不到新想法或技巧。因此，在制定團隊目標時，應當將精力放在能夠取得怎樣的成果，意思何時能夠完成任務上，然后具體操作細節以及方法留給團隊成員自己去把握。當然也有例外，當看到員工百思不得其解時，管理者就需要出手了。此時，需要了解團隊的工作方法，然后，即使在這種情況下，也不要直接命令團隊成員去做任何事情，而是應當用開放的思維，去幫助其渡過難關。

　　此外，將重點放在結果而非過程上，還有另外一個原因，就是為了避免微觀管理。沒有員工會喜歡在自己背后指手畫腳的領導，告訴團隊成員應當怎么完成工作。如果管理者這樣做的話，不僅不會使團隊成員將工作完成更好，反而會令團隊很快泄氣。

　　四、相信直覺

　　對于新晉管理者來講，突然轉化角色確實會令其手足無措，在你很努力地去學習新的思維方式和表現，但很多時候會覺得自己做錯了。要相信，自己的直覺依然具有參考價值。如果你感到一個項目已經脫軌，那么千萬不要猶豫，否則一切都晚了。你可能會思考如何成為一名優秀的管理者，但你對工作進展是否順利的直覺很有可能是正確的，尤其是當自身做過相同工作的時候。

　　許多新晉的管理者不愿意面對團隊中無法按時完成任務或糾結于工作的成員，因為他們懷疑自身的直覺，或者是不確定如何才能有效地處理問題，這時，與其坐等問題惡化，不如大家一起坐下來聊聊。管理者明確知曉下屬的工作方法，并定期跟他們確認。當你感覺事態不對的時候，現實或許正是如此。

　　五、保持耐心

　　對于新晉管理者來講，從日復一日的職責理念轉變為管理者、領導者的大眼界，并非是一朝一夕所能夠實現的。思維方式的改變需要時間，千萬不要想著一夜之間掌握。當在完成任務和指導團隊之間尋求平衡時，也不要感到挫敗或氣餒。大多數人都不是天生的管理者，管理者的思維方式是可以學習并且熟能生巧的。